© ostrovok.ru
Сегодня сервис бронирования отелей Ostrovok.ru объявил, что закрыл третий раунд инвестиций и стал компанией «с наибольшим привлеченным капиталом» на российском онлайн-рынке туристических услуг. Деньги пойдут на развитие: расширение партнерской сети и увеличение количества сотрудников колл-центра. Сооснователь проекта Сергей Фаге рассказал Slon, зачем «Островку» столько денег и поможет ли капитал российскому стартапу в конкуренции с глобальным сервисом Booking.com.
– Мой первый вопрос предсказуем: сколько?
– Мы привлекли $25 млн. Довольно значительные деньги, по сравнению с предыдущими нашими раундами. Первый в конце 2010 года принес нам $1 млн, второй в мае 2011-го – $12,6. Все началось, кстати, с первого инвестора, основателя AngelList Навал Равикант, который вложил в нас $100 тысяч после двадцатиминутного звонка по Skype.
– А кто на этот раз вложился в Ostrovok?
– Существующие инвесторы – фонды General Catalyst Partners и Accel Partners, они более чем удвоили свои вложения, бывший гендиректор Expedia, а также ряд новых. Особо отмечу Юрия Мильнера.
– В самом деле? Мильнер инвестировал в российский стартап?
– Да, мы его первая серьезная инвестиция в России как минимум за последние три года. И, думаю, он бы не принял такого решения, если бы не верил, что наша компания со временем может стать очень крупной и влиятельной. Приятно, когда в тебя верят инвесторы такого полета. Среди новых инвесторов также сооснователи Mail.ru Григорий Фингер и Михаил Винчель. Я уверен, что это не последний наш раунд. Поэтому выстраиваем свою акционерную базу таким образом, чтобы она могла заинтересовать наших будущих инвесторов.
– Неужели российский онлайн-туризм так безумно интересен?
– Первых инвесторов мы искали в Кремниевой долине, где в свое время работали вместе с моим партнером Кириллом Махаринским. Возможно, их вложения были обусловлены доверием к нам, но сам рынок, его неразвитость и одновременно потенциал тоже вызывали энтузиазм. Я бы сказал, что первый и второй раунд – это история про команду и рынок. Третий – про собственно бизнес. На этом этапе инвесторам становится понятно, чего стоят наши предположения, которые мы делали на старте.
– А каким был российский рынок онлайн-бронирования в момент запуска проекта?
– Тут присутствовал международный лидер – Booking.сom, плюс ряд других иностранных игроков, которые в отличие от Booking даже не открыли местные офисы. Никого из них Россия, в сущности, не волновала. Отсюда – низкая степень локализации сервисов. В то же время рынок бронирования гостиниц в стране всего лишь на 5% в онлайне. Для сравнения: в Штатах этот показатель – 40%. Даже в Китае, Южной Америке и Восточной Европе речь о 20–30%.
– Зато, предполагаю, онлайн-бронирование у нас растет с опережением.
– Вот именно.
Русские любят путешествовать. Они тратят в год $60 млрд на различные трэвел-продукты, и средняя транзакция здесь вдвое выше, чем в США. Однако миллионы, десятки миллионов граждан бронируют отели в офлайне – в турагентствах.
Почему? Все просто: нет хорошего продукта. Но если вы его в состоянии предложить, то рынок ваш. Вдобавок бронирование отелей – еще и самый прибыльный сегмент онлайн-трэвела.
– Почему?
– Потому что ваш поставщик – это не «Аэрофлот» или РЖД, для которых вы как дистрибьютор мало значите. Ваш поставщик – это небольшие организации, как правило, несетевые отели. Так что дистрибьютор для них – очень-очень важный партнер. Он приносит клиентов, работает на заполняемость, поэтому вправе просить за свои услуги чувствительную комиссию. В тех же авиаперевозках посредник вряд ли может зарабатывать более 4–5% от суммы бронирования, и эта цифра постоянно снижается. Но на гостиничном рынке мы говорим о вилке 15–22%.
– Неясно только, почему такой прекрасный бизнес Booking.com должен кому-то уступать?
– Победа локальных игроков с хорошим продуктом и сервисом – мировая тенденция. Взять Китай, Индию, Бразилию – это происходит везде. Локальный игрок имеет преимущество перед глобальным просто потому, что лучше разбирается в местном рынке. Мы усердно работаем, чтобы стать этим игроком на российском рынке.
– А конкретнее?
– Три главных момента: клиентский сервис и поддержка, локальный маркетинг и локальный инвентарь.
– Локальный инвентарь – это что такое?
– Концентрация ресурсов на топовых направлениях для путешествий россиян. Американским клиентам Expedia безразличны Минск или, скажем, Финляндия, любимые отели россиян в Праге или Париже. Выбор, количество мест в таких гостиницах, скажем, в майские праздники там явно не приоритет. В то время как у нас на майские праздники большой выбор отелей и номеров.
– И чем тогда занимается московский офис Booking.com?
– Половина московского офиса Booking.com работает у нас (смеется).
– Лучшая половина?
– Можете не сомневаться. В 2011 году к нам перешел их бывший гендиректор, который запускал московский офис, и вместе с ним еще человек шестнадцать.
– И все-таки я не понимаю, зачем мне как российскому отельеру местный сервис, когда под рукой международные бренды Hotels.com, тот же Booking с их опытом и узнаваемостью.
– Опять же – инвентарь. Ведь это, помимо прочего, еще и качество контакта с отелем, сотнями отелей, в каждом из которых сидит менеджер по продажам. Глобальная компания не станет танцевать вокруг каждого такого клиента. Маленьким сочинским отелям, среди которых полно семейных, Booking.com предлагает двуязычные контракты, составленные по голландскому праву, и в некоторых случаях еще необходимо открывать паспорт сделки в целях валютного контроля. Мы же приходим с контрактом, который понятен местной бухгалтерии и юристам. А еще не стоит забывать, что мы говорим о публичных компаниях, которым волей-неволей приходится оправдывать ожидания, возложенные на них инвесторами с Уолл-стрит. От них требуют повысить прибыль, те в ответ повышают комиссию.
Booking.сom начинал в России с 12%, а теперь, чтобы быть на первых странницах и получать много бронирований, нужно платить 18%, и, уверен, это не предел. Как реагируют отели? Многие пытаются диверсифицировать бизнес и не полагаться на одного партнера.
– Допустим. А локальный маркетинг – какие тут-то могут быть сложности для ваших международных конкурентов?
– Сила и одновременно беда международной компании – в ее стандартах. Удобно и дешево все делать одинаково по всему миру. Но в России так не получается. Здесь даже платформы другие. Booking во всем мире работает с Google, но в России есть «Яндекс», у которого другие правила, другая платформа, другой язык. И, разумеется, это сказывается на релевантности информации об отелях, которые ищут потребители в интернете. Много местной специфики в социальных сетях, которую большим брендам недосуг анализировать и учитывать в продвижении продуктов. Примерно та же история с третьим упомянутым мной элементом конкуренции – заботе о клиентах. Сомневаюсь, что Booking.com станет просвещать их на тему получения визы в ту или иную страну или, например, подскажет самый уютный отель в Риге. Для нас же это вопрос клиентской лояльности.
– Россия, СНГ – ваши базовые рынки, но не потолок, не так ли?
– Конечно, нам есть чем заняться на нашем рынке. Но это не значит, что мы не мечтаем создать глобального лидера. Мы хотим построить что-то большое, и эта наша мотивация крайне важна для таких инвесторов, как Юрий Мильнер. Я говорю о важности долгосрочного мышления. У Цукерберга оно, к примеру, есть, поэтому он в свое время не продал Facebook Yahoo!. А ведь ему предлагали $1 млрд.
– Иными словами, деньги – это не то, что занимает ваши мысли?
– У меня нет даже машины, я пешком хожу на работу. И меня это устраивает. Создать в России влиятельную международную компанию, лучшую в своем секторе, – вот это цель, на которую не жаль времени и сил. О таких вещах хочется думать.
